飛的科技（深圳）有限公司CEO周曉剛

 

運(yùn)力體系角色分工演變

 

在網(wǎng)約車出行生態(tài)的兩端，一端是乘客，一端是運(yùn)力。做乘客端的客戶運(yùn)營工作主要是平臺，平臺的另外一端是運(yùn)力，但運(yùn)力體系一直處于演變當(dāng)中。

 

在過去，滴滴出行的運(yùn)力體系角色主要由兩個：DP、CP。DP是 Driver Partner，司機(jī)管理合作伙伴；CP即Car Partner，車輛管理合作伙伴。簡單來說就是司管和車管。而隨著時間的變化，滴滴出行的運(yùn)力體系角色分工后來又出現(xiàn)了新的角色名詞：DMP、AMP、SP。

 

也就是說，僅僅只是在滴滴運(yùn)力體系中就出現(xiàn)了五種角色，而分工細(xì)化對于大多數(shù)運(yùn)力從業(yè)人士來說他們并不認(rèn)為是好事，因?yàn)樵谟邢薜氖袌鰞?nèi)每一個人能分到的蛋糕都將會縮小。那么為什么會出現(xiàn)這樣的分工呢？周曉剛表示，主要是在于過去的資源在區(qū)域化的管控當(dāng)中，沒有圍繞汽車租賃產(chǎn)業(yè)進(jìn)行集約化管理，如果角色之間沒有進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的精細(xì)化分工，會導(dǎo)致各個角色之間的競爭大于合作，不利于產(chǎn)業(yè)生態(tài)的健康發(fā)展。因此，周曉剛認(rèn)為，按照目前的趨勢，滴滴出行運(yùn)力體系的角色還將繼續(xù)分化。

 

運(yùn)力梯隊的演變

 

從滴滴目前的運(yùn)力梯隊來看，主要包括自營——JV——大KA——小CP 。而從市場的發(fā)展規(guī)律來看，運(yùn)力結(jié)構(gòu)的發(fā)展均需要向高級階段發(fā)展，因此整合發(fā)展是一種必然。在今年不斷整合后，小CP和大KA的數(shù)量都在銳減。但JV的數(shù)量有所上升，主要是因?yàn)樵絹碓蕉嗟闹鳈C(jī)廠正在布局網(wǎng)約出行領(lǐng)域。但無論如何，周曉剛認(rèn)為，運(yùn)力市場的管控一定需要強(qiáng)有力的資方和落地運(yùn)營，但落地運(yùn)營不能是小作坊式的，必須集約化和數(shù)據(jù)化。

 

網(wǎng)約車運(yùn)力市場發(fā)展已進(jìn)入下半場

 

周曉剛表示，網(wǎng)約車運(yùn)力市場發(fā)展已進(jìn)入下半場。在上半場階段，網(wǎng)約車對消費(fèi)者而言，是對傳統(tǒng)線下出租車體驗(yàn)的顛覆，而資本是規(guī)模增長的主要驅(qū)動力，在下半場，要在運(yùn)力市場贏得先機(jī)，企業(yè)需要具備優(yōu)秀的資本運(yùn)作能力、高效的產(chǎn)品迭代速度、快速的城市布局速度。

 

進(jìn)入下半場之后，政府規(guī)范成為行業(yè)有序健康發(fā)展的力量，汽車行業(yè)布局未來出行場景，儲備核心技術(shù)驅(qū)動力，企業(yè)要贏得先機(jī)，需要合規(guī)及管控能力、成本控制和運(yùn)營能力、資源協(xié)同的能力。

 

網(wǎng)約車運(yùn)力模式演進(jìn)

 

滴滴在發(fā)展初期，主要是采用C2C模式；但后來隨著政策的規(guī)范化管理，司機(jī)需要掛靠公司（CP），由公司對接線上平臺，也就變成了Ｃ2Ｂ2C模式。而隨著時間的變化，這一模式可能還將發(fā)生變化，在線上平臺、CP、司機(jī)、乘客之外出現(xiàn)了第五個角色：線下平臺。每家線下平臺可以服務(wù)若干家CP，每個CP又掛有若干個司機(jī)。

 

在不遠(yuǎn)的未來，模式還將發(fā)生改變，實(shí)際上現(xiàn)階段也已經(jīng)出現(xiàn)苗頭，也就是不同線下平臺之間交叉綜合，如高德、美團(tuán)等聚合模式，不同的線上平臺相互合作。在這種格局下，線下平臺能做的就是聚焦客戶運(yùn)營和資產(chǎn)運(yùn)營。最后周曉剛表示，只要能夠扎扎實(shí)實(shí)做好客戶運(yùn)營和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，就不會被市場淘汰。