博能上饒客車公司在信息化應用方面具有一定基礎。博能報表“管理信息系統(tǒng)”是博能集團自主研發(fā)的管理軟件，操作簡單，軟件涵蓋質量、設計、銷售和財務管理，按要求對客車制造執(zhí)行體系建立信息數(shù)據(jù)庫，明確各類信息的生成、審核和簽收權限，確保數(shù)據(jù)信息的存儲系統(tǒng)能夠支持產品整個生命周期的需求，建立與產品相適應的產品信息數(shù)據(jù)。

　　用友 NC系統(tǒng)對生產領料的控制，制定明確的生產備料計劃，初步實現(xiàn)了按BOM定額領料，使生產領料有據(jù)可依，實現(xiàn)物料成本的基礎控制。通過查詢功能，及時反映業(yè)務所處環(huán)境和進程，為業(yè)務正常進行提供信息。通過與庫存模塊的結合，提供各物料的的庫存信息，了解庫存積壓和供貨不足情況。提高財務存貨核算數(shù)據(jù)的正確性，以及產成品的成本核算準確性。實現(xiàn)存貨材料的成本計算，材料的成本計算由材料會計在月末時進行計算，月末所有單據(jù)處理完畢就可由材料會計進行月末結賬。財務U8包含總賬及UFO報表模塊 。

　　集團主推的OA系統(tǒng)提高了客車公司管理人員的管理手段和技能，建立流程管理、電子審批制度，規(guī)范日常工作交流方式，架起公司新聞動態(tài)、公司政策、行政文件等信息有效上傳下達的渠道。KK的廣泛使用建立了安全暢通的溝通平臺，提供高效溝通和分享知識的即時通信工具，充分體現(xiàn)以人為本導向的應用模式。

　　隨著博能控股總投資75億元的達產達標后年產2萬輛新能源商用車項目正式開工，博能上饒客車邁進了一個全新的、現(xiàn)代化的、高智能制造的新時代，隨著企業(yè)各種應用需求急劇增加，對企業(yè)的相應管理形成巨大壓力：企業(yè)按大批量生產方式組織生產時需要把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產體系。主生產計劃、物料需求計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能需要完全集成到整個供應鏈系統(tǒng)中。客車設計過程中產生的技術數(shù)據(jù)種類繁多，數(shù)據(jù)檢索困難，數(shù)據(jù)重復冗余，數(shù)據(jù)的安全性及共享管理如何得到保障等等。在這一背景下產生一項新的管理思想和技術—ERP(+PDM+MES)。它將企業(yè)的技術、采購、生產、銷售、物流、財務和其它業(yè)務功能整合到一個信息管理平臺上，從而實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)標準化，系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務流程合理化、生產制造智能化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。

　　ERP是建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。是一種以市場和客戶需求為導向，以實行企業(yè)內外資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)信息流、物流、資金流和業(yè)務流的有機集成為目的，以計劃與控制為主線，以網(wǎng)絡和信息技術為平臺，通過綜合的中央數(shù)據(jù)庫結構對企業(yè)的所有業(yè)務流程實現(xiàn)一體化的信息系統(tǒng)。

　　但上饒客車目前的生產模式所面臨的管理問題比較多。因此，ERP的解決方案肯定也存在巨大的差異。根本的一點是，是否能緊緊抓住我們所要解決的問題，尤其是最主要的核心問題。只有解決了這樣的問題，ERP才能真正發(fā)揮效益，才能為公司創(chuàng)造價值。所以我們先提幾個問題：我們需要它做什么?它以何種方式為客車公司創(chuàng)造價值?客車公司所希望的，真的能夠通過實施ERP得到實現(xiàn)嗎?在決定上ERP之前，這些問題都應該有清楚的答案。否則，可能投入了巨大的人力、物力而收效甚微，甚至南轅北轍。我們客車內部管理都可能遇到過以下一些問題，當然，由于能力有限我對管理問題的認知是比較淺顯和低端的：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨，車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的物料;實際上，如果采購部門的效率過高，倉庫里會大量囤積某些材料，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢;所以訂貨周期不太確定;訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不太相同，沒有一個是肯定的;財務部門不信賴倉儲部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造成本;等等這些。

　　針對ERP要解決的核心問題是選擇合適的產品，是實施ERP的第一步，也是十分關鍵的一步。可以說，正確的選型決定了成功實施的一半。所以如何選定一家集理念創(chuàng)新、技術成熟、商業(yè)應用穩(wěn)定于一體的產品現(xiàn)在成為客車信息中心祁總監(jiān)的當務之急，祁總認為，由于ERP的定制性強，對后續(xù)的服務也有很高的要求，因此選型選擇的不僅僅是一個軟件產品，更重要的是選擇了一個長期的合作伙伴。

　　就ERP的通用型產品和分行業(yè)解決方案而言，我們傾向于選擇后者。原因很簡單，專用工具總是比通用工具更輕便、更好使用。不同的行業(yè)流程差距很大，數(shù)據(jù)結構差別也很大。通用產品為了照顧到這些差別，勢必在系統(tǒng)結構上復雜化，造成大量的結構冗余和數(shù)據(jù)冗余，使得系統(tǒng)的二次開發(fā)和運維變得困難。所以我們今后選擇產品的趨勢是為整車制造加工行業(yè)定制的解決方案。

　　在需求調研階段，各家軟件的咨詢、研發(fā)工程師進駐我公司，對客車公司的業(yè)務流程及原有的系統(tǒng)運行情況作了大量的調查和需求分析，同時對相關業(yè)務人員演示其產品，通過雙方技術人員和業(yè)務人員的反復溝通和研究，再來制定出一套切實可行的系統(tǒng)實施方案。對需要定制開發(fā)的模塊，進行初步設計，待雙方技術人員和業(yè)務人員對軟件產品、業(yè)務流程及需求以及實施的技術線路有了充分的了解后，我們才會開始正式啟動項目的實施。

　　實施ERP的艱難，相信客車公司很多人都深有體會，因為之前我們上過用友NC \V2.3。我們的項目，實施過程中的困難主要在兩個方面：一是二次開發(fā)和定制開發(fā)的工作量大，二是數(shù)據(jù)的清理和歸整工作十分艱巨，以及新舊系統(tǒng)的交割。鑒于生產和銷售管理流程的復雜性，尤其是無序流程的大量存在，客車各級業(yè)務部門強烈要求軟件系統(tǒng)必須能夠完全處理這些流程，并且考慮到管理的不斷變革，還要為未來的流程變化留出一定的空間。

　　實施過程中非常重要的一點就是，企業(yè)內部各部門之間，以及企業(yè)與軟件提供與實施方之間的溝通協(xié)調。要有一個良好的機制，保證各方能夠及時溝通討論問題。當各方意見不統(tǒng)一的時候，最高層必須能夠迅速、客觀地做出決定并推動執(zhí)行。咱先“僵化執(zhí)行”，再來談理解與支持，想得通照做，想不通也得做。

　　實施ERP是企業(yè)管理全方位的變革，企業(yè)領導層首先應該是受教育者其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關環(huán)節(jié)使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現(xiàn)代管理意識扎根于企業(yè)中成為企業(yè)文化的一部分。必須思想提高、觀念更新，不能因為遇到阻礙就避開鋒芒、委曲求全。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會變得緩慢、甚至夭折。ERP的投入是一個系統(tǒng)工程，ERP與其他固定資產設備的投入和產出相比較并不那么直觀明了，投入不可能馬上得到回報見到效益，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，它主要的功能是滿足數(shù)據(jù)共享，規(guī)范業(yè)務流程，實現(xiàn)作業(yè)標準化，加強內部控制，降低庫存消耗，加快資金流轉，協(xié)同團隊運作，最終實現(xiàn)企業(yè)生產的標準化、規(guī)范化和精益化。

　　總之，成功運行的ERP系統(tǒng)能帶來巨大的經濟效益，據(jù)美國生產與庫存控制學會APICS(American Production and Inventory Control Society)統(tǒng)計，使用一個MRPII/ERP系統(tǒng)，可使得庫存下降30%～50%、延期交貨減少80%、采購提前期縮短50%、停工待料減少60%、制造成本降低12%、管理水平提高，管理人員減少10%，生產能力提高10%～15%。我們希望借助IT+互聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展與應用ERP系統(tǒng)，得以將很多先進的管理思想變成現(xiàn)實中可實施可應用的東西，為博能客車實現(xiàn)價值利益的最大化。我們信息中心全體開發(fā)與業(yè)務人員在祁總監(jiān)的帶領下也將畢生所學用于博能客車信息化建設，這場信息革命和知識革命的改革帷幕正式拉開 ，“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，我們任重而道遠。