在解決了產(chǎn)品品質問題后，新能源物流車的未來怎么樣？怎樣才能繼續(xù)推進新能源物流車產(chǎn)業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展，成為了眾多新能源物流車從業(yè)者、政策制定者、運營經(jīng)銷商們所關注的重點。

 

大多數(shù)經(jīng)歷過“混亂”市場局面的運營經(jīng)銷商們，都十分珍惜如今穩(wěn)定、開放且相對規(guī)范的市場環(huán)境。或許，經(jīng)歷過亂世的“過來人”們，會有更深刻的理解和感悟。也許，是市場前期“粗獷野蠻”的發(fā)展，讓每一個運營經(jīng)銷商們都練就“本領”和戰(zhàn)略觀念。而今，大家都喜歡將“運營模式”一詞常掛嘴邊。確實，各不相同的經(jīng)營觀念和運營模式，對“人”、“車”、“貨”的不同側重點和理解，造就了人們差異化體驗感受。

 

01 以“運力”作切入點，打造新能源物流車的商業(yè)閉環(huán)

 

深圳有一家以“運力”為切入點的新能源物流車運營商，它的創(chuàng)始人出身傳統(tǒng)物流行業(yè)。“物流項目的需求是什么，就匹配與需求相符的物流車 。”這也是它早已手握多個品牌一級經(jīng)銷權，卻遲遲沒打算開4S店的原因之一。

 

 

 

它的運營模式既涉及租賃、銷售業(yè)務和金融車貸，也會承接各類型物流項目。所以，在它那里買車或租車的客戶，基本都能得到貨源的支持。這樣的運營模式，一方面解決了司機們顧慮的貨源問題。另一方面，已經(jīng)租賃或者銷售出去的車輛和司機成為反向資源，又能補充各個物流項目的運力需求。打通供需兩端壁壘，以此形成可持續(xù)、良性的商業(yè)閉環(huán)。

 

02 傳統(tǒng)4S標準+貨源+車管家，圍繞“司機小哥”的根本需求進行突破

 

相較以“運力”作切入點的模式，從傳統(tǒng)4S店轉型的品牌經(jīng)銷商有著一套獨特的運營方式。例如深圳一家從傳統(tǒng)燃油車轉型新能源的品牌經(jīng)銷商，即便擁有完善的銷售、售后、零配件供應和信息反饋體系，卻還積極拓展“運力”領域，向司機小哥嫁接“貨源”資源。并且在這過程中，不斷下沉車主“用車”需求，衍生服務項目，做到了涵蓋保養(yǎng)維修、保險、事故理賠等全方位的“車管家”。

 

它的負責人坦言道“現(xiàn)在僅依靠銷售，收益微薄，難以支撐起龐大的4S開銷。唯有提升服務意識，下沉司機用戶，了解他們的實際需要，并盡可能滿足他們需求。”另外，現(xiàn)今通過按揭購買車輛的用戶，比例占據(jù)了銷售量1/2甚至更高，就是說每一位司機身上的都背負著不輕松的車貸或月供。假設，某位司機因突發(fā)事件導致逾期壞賬，那么金融機構就會反咬經(jīng)銷商“追債”，實際上現(xiàn)在的經(jīng)銷商也不再是單純的銷售方或租賃方角色，還要承擔“擔保人”的責任。因此，傳統(tǒng)4S標準的服務提升，不僅是市場需要，從某些角度來說也是“生存” 需要。所以，品牌經(jīng)銷商積極拓展“運力”、向司機嫁接“貨源、車管家等，也是用某種方式來保證司機們的收支平衡。

 

03 集約化運營模式，資產(chǎn)管理降低成本

 

新能源物流車的大規(guī)模集約化運營能夠避免了小車隊、物流企業(yè)、運營商或單一品牌經(jīng)銷商們困擾的車輛數(shù)量以及資產(chǎn)處置問題。譬如某運營公司的高度集約化運作提供的資產(chǎn)管理經(jīng)驗，成立僅數(shù)年時間，已運營超過數(shù)萬臺新能源物流車。目前“它”已經(jīng)實現(xiàn)了全面數(shù)字化管理，借助大數(shù)據(jù)，車輛調度和效率得到提升，并且能夠通過數(shù)據(jù)分析，進一步降低運營成本。

 

然而，這些顯然是龐大的人力、物力和資金投入，并非單人或是某單一運營商、品牌經(jīng)銷商輕易能夠做到的。此外，龐大的資產(chǎn)管理也諸多不確定性和風險，權衡集約化運營模式的利弊，這種運營模式是一項集大量資本和資源的投資，既牽扯到了大量資金，也牽扯了龐大的資產(chǎn)處置和管理。

 

04 貨運平臺入局，將來會玩“壟斷”經(jīng)營嗎？

 

相較以“運力”作切入點的模式、4S模式和集約化運營模式，貨運平臺的影響力不能忽視。近期，網(wǎng)約車平臺滴滴公司正式入局貨運市場。眾所周知，滴滴的崛起是依靠補貼壟斷市場，從起初搶占運力，到最終拿下“流量入口”捆綁車輛銷售、租賃業(yè)務。而互聯(lián)網(wǎng)公司的擴張速度向來激進，雖然短期內，似乎還難以見到滴滴公司切入運營和租售領域，但是它的鏈條布局和路徑是清晰。

話說，跨行業(yè)競爭的先例在科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)時有發(fā)生，諸如多年以前電器巨頭日本索尼公司進入娛樂音樂領域、美國蘋果公司進入移動手機以及近年興起的字節(jié)跳動公司等。況且，滴滴公司在網(wǎng)約車領域還合并了曾經(jīng)的巨頭Uber。與前面的運營模式比較，互聯(lián)網(wǎng)公司雖然集中了信息資源優(yōu)勢，但是貨運市場跟網(wǎng)約車又有明顯區(qū)別。貨運市場屬于B2B或B2C，也就是說比網(wǎng)約車多了“大客戶”的概念，未來，滴滴公司能否撬動零散的小商戶、企業(yè)“訂單”也存在未知數(shù)。

 

如今，新能源物流車的運營模式雖呈現(xiàn)差異化、多樣化。不過，運營模式的根本核心依然是圍繞“人、車、貨”三點進行展開。回歸本質，對普通的“司機小哥”而言，或許他們會關注“車”的價值、也會關注貨運訂單能否養(yǎng)活他們的車租車貸、關注金融方案是否足夠靈活，如何進一步降低購買成本。終究“車”仍是服務“人”，“人”和“車”配合將“貨”送到目的地。長遠來看，不管運營模式的側重點、關注點怎么變，始終會朝著以從方便人、方便使用、提升效率的目的出發(fā)。