《規定》貫徹公司治理體系和治理能力現代化建設要求，一方面明確黨組織在投資決策中的前置研究和領導作用，以及各級法人單位投資主體責任和授權管理要求。另一方面，承接公司發展戰略綱要精神，將公司投資項目分為“經營型管控”和“戰略型管控”，明確管制業務、共享服務業務和調峰調頻電源延續傳統的經營型管控模式，按基建、技改等七大類傳統模式管理，重點加強投資成本管控;新興、產業金融、國際業務按照戰略型管控，分為戰略型項目、經常性項目管理，管理方式更加靈活高效。

 

《規定》按照制度簡明化要求，基于業務梳理與管控策略分析優化制度體系，對原《投資管理規定》《投資規劃管理規定》《投資計劃管理辦法》《投資評價業務指導書》《股權投資項目業務指導書》相關內容進行整合，大力推進制度融合，主要體現在四個“融入”上：一是融入原《投資計劃管理辦法》中項目投資計劃管理相關要求，并在原辦法的基礎上擴展了項目投資計劃、重點工程計劃管控要求，強化投資統計分析管控要求。二是融入原《投資規劃管理規定》相關要求，并在原規定的基礎上明確投資規劃承接戰略、銜接財務規劃和專業規劃要求。三是融入原《投資評價業務指導書》相關要求，并在原指導書基礎上細化明確了項目自我評價、戰略性投資項目后評價、重大或典型項目第三方后評價、投資專業評價和總體評價等五階段評價管理對象、實施主體、時限要求和評價重點等管理要素，明確戰略性投資項目后評價全覆蓋的剛性要求和對決策時確定的目標和技術經濟指標驗證分析等管理要素。四是融入原《股權投資項目業務指導書》原則性管理要求，并根據實際情況對相關管理要求、管理流程進行了優化調整。

 

“《規定》覆蓋投資全業務、全過程，更加突出投資管理制度的完整性和嚴謹性。”公司規劃部(扶貧辦)相關負責人介紹。投資管理流程方面，《規定》細化了前期項目儲備庫、前期工作、投資項目儲備庫、項目實施、項目轉固(形成資產管理)、項目中止、終止或退出管理、項目銷號管理等方面的管理要求;明確公司年度投資規模、結構、策略和隨年度(調整)計劃決策的重大項目，納入公司計劃預算一并審查決策，議事機構由投資審查委員會變更為計劃預算委員會;優化子公司投資的重大項目決策審批流程，項目經子公司決策后方可提交公司審核;進一步規范重點工程考核運作流程，明確公司重點工程投產時間由規劃部會同基建、生技、市場、調度等部門共同明確，考核計劃由公司規劃部(扶貧辦)下達，公司基建部負責管控和考核。

 

投資項目決策權限方面，《規定》進一步加大簡政放權力度，將原“公司投資項目內部決策管理層級原則上不超過三級，其中股權投資項目不超過二級”調整“為公司投資項目內部決策管理層級原則上不超過三級”;規范非管制業務管理，明確省(級)電網公司的非管制業務戰略性投資項目不得授權地市供電局決策，提出監督體系和授權放權匹配要求;同時適應國資委對參股投資強監管的要求，保留對外參股投資項目內部決策權限管理層級不超過二級。

 

此外，《規定》還加強了投資項目精準管控相關要求，強調了投入產出約束的重要性，增加了投資形成資產(產權)管理章節。